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淺談企業大規模定制的標準化與個性化

發布日期:2021-02-03    來源:和羲服務  瀏覽次數:521
核心提示:淺談企業大規模定制的標準化與個性化



大規模定制面臨的問題

企業在經營的過程中往往面臨一個兩難的選擇,即企業到底是先要規模還是先要利潤。

如果強調規模,那么就要揮舞價格的屠刀,奮力拼殺的結果往往是“剩者為王”;如果強調企業的利潤,提高價格,市場份額會逐漸為競爭對手的低價策略所搶奪,甚至有可能被逐漸擠出市場的危險。

有一種方法可以兩者兼顧,實行大規模定制的模式,則企業既能實現規模的快速擴張,又可同時獲取遠高于同行業競品的利潤。

從當前市場環境看,既有犧牲數量定位高端攫取超額利潤的銷售模式,如汽車行業的奔馳、寶馬,皮包行業的LV,服裝行業的范思哲等,又有定位于以低價格甚至超低價格銷售,以超級規模支撐企業發展的銷售模式,如家用電器界的格蘭仕,零售業界的沃爾瑪等。

有趣的是這兩種模式都在業界呼風喚雨,然而日子最難過的莫過于那些既沒有超額的銷售利潤又沒有足夠的市場規模作為支撐的企業,這些企業將何去何從?

中國企業實行大規模定制目前在中國還面臨著一些困難,解決不了這些問題,大規模定制這種營銷模式仍然是“水中月,鏡中花”而遙不可及。

一、營銷模式的選擇。要想提高利潤勢必要有足夠的價格空間,而按照經濟學規律,價格的提升勢必要帶來銷售數量的減少,怎樣做到既有豐厚的利潤回報的同時還擁有可觀的銷售規模,如何進行企業營銷戰略模式選擇是企業大規模定制化面臨的第一個難題。

二、客戶需求標準化??蛻艋枨蟮牟杉此坪唵?,其實很難,難就難在客戶化需求數據的真實性和完備性很難驗證,不同的客戶對自己需求的描述能力大相徑庭,很多時候甚至誤導我們??蛻艋枨蠖喾N多樣,必須加以歸類整理,否則無法指導研發和生產。產品定制需要企業對消費者需求及時地響應,而消費者的需求是千變萬化并難以琢磨的,甚至在某些領域會出現單件品定制的情況,就算單件產品收益不菲,但從企業規?;a角度來說,企業因追求單品的超額利潤而喪失在同等時間內因規?;a所帶來的巨大機會成本的損失卻是難以估計的。所以,如何將客戶需求標準化是企業大規模定制的前提。

三、低成本策略。傳統制造業的產品要面對規模定制,只能借助模塊化技術、零件標準化、重組設計流程以及協同控制來實現,比如說T恤的定制化可以通過標準化底衫生產和個性化印刷工藝來實現。而對于汽車這樣的產品,因為工序銜接緊密、流程維度復雜,可定制的部分就很少或者由此引發的成本高昂。從以上可以看出,生產流程柔性化必須重點突破模塊化設計技術。

四、強大供應鏈體系。產品大規模定制化對企業自身的運營帶來新的沖擊和挑戰,如果說過去的營銷模式大都是建立在以企業自身所銷售產品的基礎上的話,那么基于大規模定制基礎上的運營模式則是建立在以客戶需求為導向的營銷模式。在這種模式下,從客戶需求采集獲取開始,直到客戶的購買和服務過程中都是基于“讓客戶滿意”的銷售理念。這種新的理念和傳統的單純依靠企業生產什么就銷售什么的理念以及常規的被動式客戶服務都截然不同,這需要企業從研發、制造、銷售、服務諸多環節的強大供應鏈體系作為大規模定制模式的基礎。

標準化、個性化及其解決路徑

大規模定制模式具有不可復制性,如電腦行業的戴爾,其運營模式就是先從客戶那里得到訂單,而該訂單是特意為客戶依據自己喜好和特殊需求而設計的,用戶從訂單目錄中選擇完畢也就完成了其個性化的定制。

然后四面八方的訂單匯集在一起統一下達到生產部門,達到按需生產的目的。所以戴爾宣稱自己為零庫存,而且也為企業節約大量的周轉資金。戴爾模式的本質其實就是大規模定制的應用,戴爾模式只能屬于戴爾,而基于這種模式背后所映射的大規模定制原理卻是有跡可循的。筆者提出這五大解決路徑,以期為中國企業實行大規模定制化提供幫助。

路徑一:將客戶需求轉換為標準化服務

這是整個大規模定制的基礎,也是整個銷售環節的前奏。在這方面有兩種情況:一是企業通過強大的實力強行開拓市場,創造一個新的客戶細分需求,并規范其特性,進而引領消費時尚和潮流,這是主動式的客戶需求的標準化過程。該模式的典型案例是服裝行業的凡客銷售模式,凡客通過對男性休閑襯衫的細分市場精準定位,創造性地提出了白領男性休閑襯衫新的銷售模式,一舉突破襯衫只能在傳統渠道內銷售的現狀,告訴企業鎖定的目標消費者,應該從凡客企業所提供的幾種最有品位和時尚的休閑襯衫當中進行選擇。該企業在當時創造的銷售奇跡證明了這種開拓性、開發式客戶模式的巨大威力。

與主動需求標準化相對應的是被動式需求的標準化過程,此時企業面對的是無數需求各異的客戶,企業所需要準備的是將這些不同需求通過各銷售終端匯集到企業總部,由企業總部對這些需求進行分析,提煉并最終形成相應的標準化的產品。這種類型的典型案例除戴爾之外,還有餐飲業的肯德基??系禄块_到一個地域都與當地消費者的飲食文化相吻合,并依據當地消費者的口味偏好和飲食習慣開發相應的產品,如針對中國北方的玉米系列、胡蘿卜系列,針對南方的湯粉系列和酸辣系列等產品。

這兩種信息處理的模式共同點在于,企業的客戶并不是所有群體,而是具有適合于本企業的針對性細分群體,然后針對這個群體的需求將各種產品給予有限的標準化服務,企業通過這種有限的標準化服務為后臺的大規模制造提供了先決條件。

路徑二:將產品設計轉換為標準化流程

找準自己的消費群體,明確了消費者的需求,剩下的就是產品如何標準化,這其實是一個組合的問題。廠家對產品需求標準化后,客戶會根據自己的愛好依據廠家的需求引導完成其個人的標準化需求內容設定,最終形成訂單。企業可以將設計團隊專業化分工形成設計流水線,以家裝櫥柜行業為例,因櫥柜行業要根據每一個顧客廚房的不同而進行不同的設計與安裝,所以櫥柜行業又成了半成品的典型代表。行業中做得比較專業的企業是歐派,亮點就在于其將各團隊根據客戶需求進行專業化分工,有負責美工設計的、有設計結構的、有設計布局效果圖的、有設計創意構思的,這樣一旦有個體化需求產生,則立即按照這種標準化的分工快速形成設計上的效果圖,這樣客戶將從其企業配置的電腦系統工具中見到按照自己意圖所構思的櫥柜形象,顧客也樂意為其付出額外的報酬。

企業也可以將設計生產制造模塊標準化,基于企業生產制造成本的考慮,如果采用大規模的定制模式,勢必為企業帶來巨大的生產經營的費用,如不同的模具需求和生產工藝要求等。所以,從設計一開始就要按照生產工藝規劃產品的各個模塊的標準化程度。以家用電器為例,設計時需要對所有投放市場的產品架構實行標準化規劃,需要對每一個模塊實行標準化配置規劃,需要對所有產品配置的零部件甚至是一枚螺絲都實行標準化的規劃。這樣,企業所售的產品千差萬別,而生產、制造、服務所帶來的成本將大大降低。

路徑三:將產業資源整合為供應鏈體系

企業面對的是千差萬別的客戶需求,該客戶需求最終要通過企業的產品組合并以價值增值的方式體現在消費者手中。在這個龐大的供應系統中,有兩個層次是最為關鍵的:一個是企業本身與消費者之間的供應關系,一個是企業與配套供應商之間的供應關系。前者決定的是消費者的接受價值,后者決定了企業的材料成本。其實,在這條價值鏈條上,企業的供應商是為客戶提供了間接的價值增值。傳統企業不過是將整個產品從設計到制造的環節都獨自承擔,而大規模定制所要求的是企業只做自己擅長的領域,其他環節交由產業鏈中其他效率高的企業來共同完成,最終形成整體的包含了服務在內的產品提供給已經定制產品的客戶,滿足其需求。

服裝業的ZARA之所以能成為全球第三大服裝企業,除其獨特的銷售能力之外,還與其高效的供應鏈體系休戚相關。ZARA為了保障生產的效率,實現712天的新品上市規劃,自己企業主體主要承擔設計、裁剪、染色等重要的加工部分,其余部分全部外包給周邊約500多個小廠。除主要生產流程和分包生產流程外,ZARA還將物流配送提高到前所未有的高度,有時為了保證供貨期,還采用飛機直接配送貨物的情況。這種反應速度和立體化配合所形成的綜合服務模式才是其他企業不容易學到的核心內容。當然,與之相對應的還有國內的PPG、VANCEL等服裝企業的供應鏈管理模式都具有大規模定制的典型特征。

路徑四:將企業轉變為垂直一體化管理體系

大規模定制是一個系統性工程,是建立在企業解決客戶需求基礎之上的滿意服務。這個系統涵蓋了從先期需求調查到后期產品服務的所有過程環節,任何一個環節出了問題都將為大規模定制帶來災難性的結果。遙想當年美國福特公司在“T”型車時代,那是標準化大規模生產的極致,隨后通用汽車公司則根據消費群體不同需求采用個性化汽車的生產,開創了當時的“通用時代”,那是將細分市場標準化后再進行規?;牡浞?,今天的PPG銷售模式對傳統服裝行業銷售模式的強烈沖擊,這些都向世人展現著將消費者個性化需求做到規?;蟮臉O大魅力。通過對這些案例的比較分析,筆者認為,這些企業能在大規模定制領域各自取得斐然的業績,其背后主要的依靠就是建立在企業運營機制基礎上的科學的專業分工管理體系(見圖1)。

大規模定制依靠的是企業快捷的市場反應能力和高效的供應機制,信息流完成和消費群體需求的確認和反饋以及后期的服務支撐,產品流體現的是企業為解決消費者個性化需求所提供的物流供應,現金流則是企業運營的命脈,這三個核心關鍵點是企業垂直一體化管理體系的三個支柱,缺一不可。而企業內部則由設計研發、生產制造、物流配送、現金交易、服務支撐構成的循環往復的運營平臺來控制這三個核心點。當然不同的企業采用的管理方式可能不盡相同,但其精髓一定是在這三個核心關鍵點上遠超同行業的競爭對手,這也是大規模定制能落地實施的背后邏輯。

路徑五:企業要建立高效的組織和團隊

企業實行大規模定制在組織結構上有兩種要求:一是需要組織內部有專業化的分工,二是需要有熟練的操作團隊成員。專業化的分工可以依靠企業清晰的流程將各分工單位有機地穿在一起,并以此界定各關鍵點,厘清彼此間的工作要求和崗位職責。隨后,企業以此為基礎招募符合條件的團隊充實到各個崗位上去實現組織的既定戰略目的。從具體實施看,先定企業的戰略,戰略再決定組織架構,組織架構確定運營流程,運營流程再決定每一個崗位的職責。大規模定制屬于典型的按需應變,這需要組織的運營效率和響應速度遠高于非大規模定制型的企業。這種要求決定了企業的運營是典型的流程驅動型體系,標準化的流程能彌補先前因強調組織靈活性而過多分工所造成的企業效率下降的問題。

崗位職責只是說明了該工作的要求,其最終結果還要看處于該崗位的員工能力和業務素質狀況。如何能保證所有員工都按照企業既定流程統一協調、步調一致地操作是大規模定制關于人才選拔的難點所在。解決該問題的有效辦法是將企業在具體操作過程中所遇見的問題不斷積累和沉淀,總結提煉標準化的答案和操作步驟,并與企業流程相配合,最終通過大量有效的培訓完成企業團隊由隨機性操作向標準化操作的要求轉變。


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